— et que tout État, toute économie, toute entreprise devrait relire aujourd’hui
Un livre de stratégie militaire vieux d’un siècle contient une grille de lecture étonnamment actuelle pour penser la compétition entre puissances, entre marchés, entre organisations.
Alexandre Svetchine (1878–1938) était un général et théoricien militaire russe, ancien officier de l’armée impériale devenu stratège de l’Armée rouge. Son ouvrage Stratégie (1927) est resté l’une des réflexions les plus abouties sur l’articulation entre politique, économie et conduite de la guerre — au point d’influencer la pensée militaire soviétique pendant des décennies.
1/ La stratégie n’est jamais purement militaire
Pour Svetchine, conduire une guerre — ou une compétition — ne se réduit jamais à aligner des moyens. L’objectif est fixé par la politique, mais il est lui-même contraint par des facteurs matériels, sociaux, géographiques et économiques. Un chef qui ignore ces contraintes construit un plan hors-sol.
Pour un État — la puissance stratégique ne se mesure pas à la taille de l’armée, mais à la cohérence entre l’ambition politique affichée et les ressources économiques, diplomatiques et industrielles réellement disponibles. Une politique claire sur ses intentions donne au commandement — militaire ou administratif — une base solide pour agir ; l’ambiguïté, elle, fragilise toute exécution.
2/ Détruire ou user : le choix stratégique fondamental
Svetchine oppose deux logiques opérationnelles. La stratégie de destruction cherche la bataille décisive, le coup qui met fin au conflit d’un coup — le modèle napoléonien. La stratégie d’usure renonce à la décision unique et vise l’épuisement progressif de l’adversaire par l’accumulation de points de résistance. Le choix entre les deux dépend de l’ampleur du théâtre et des moyens réellement mobilisables — pas de préférences doctrinales.
Pour une économie ou une entreprise — face à un concurrent mieux armé sur un temps court, chercher le coup décisif est souvent une erreur d’échelle. La stratégie d’usure — tenir, accumuler des positions, épuiser l’adversaire sur la durée — est parfois le seul choix rationnel. Le courage stratégique consiste aussi à reconnaître quand on n’a pas les moyens d’une victoire rapide.
3/ Ne jamais tout engager d’un coup
Un déploiement trop rigide, trop engagé dès le départ, se paie cher dès que la situation dévie du plan initial — c’est ce qui a coûté cher au dispositif austro-hongrois de 1914. Svetchine insiste sur la nécessité de garder une réserve, une ligne de déploiement qui permette de concentrer les forces sans s’engager de façon irréversible.
Pour une entreprise — c’est l’équivalent d’une trésorerie de réserve, d’une capacité de production non totalement allouée, d’une organisation qui garde une marge de réaction. Optimiser à 100 % ses ressources dès le lancement d’une stratégie, c’est perdre la capacité de s’ajuster à l’imprévu — et l’imprévu, en stratégie, est la norme plutôt que l’exception.
4/ L’idée à retenir
Le plan ne sert à rien. C’est le jeu de guerre qui compte.
C’est peut-être l’intuition la plus forte de Svetchine, et la plus contre-intuitive : un plan d’opérations ne peut jamais être figé à l’avance dans sa forme définitive. Ce qui importe n’est pas la position de départ, mais la capacité du commandement à simuler — par le jeu de guerre et la reconnaissance de terrain — un éventail de situations, pour pouvoir ajuster la décision au moment où elle doit réellement être prise.
Le jeu de guerre n’est pas un exercice académique : c’est l’outil qui permet de tester une stratégie contre des scénarios contradictoires avant que le réel n’impose sa propre version des faits.
— Un État peut simuler des scénarios de rupture géopolitique, de choc économique ou de bascule d’alliance avant qu’ils ne surviennent, pour préparer ses marges de décision plutôt que de les improviser sous pression.
— Une économie ou une filière peut modéliser plusieurs trajectoires de choc — matières premières, chaînes de valeur, ruptures technologiques — pour identifier ses points de fragilité avant qu’un concurrent ou une crise ne les révèle.
— Une entreprise peut construire des jeux de guerre concurrentiels : simuler la réaction d’un rival à un lancement, un changement de prix, une acquisition — pour arriver à la décision réelle déjà entraînée à plusieurs scénarios, plutôt que d’improviser en temps de crise.
La stratégie, chez Svetchine, n’est pas un plan qu’on exécute : c’est une capacité de jugement qu’on entraîne. Un siècle plus tard, c’est sans doute ce qui manque le plus — aux États comme aux entreprises.
