Des wargames militaires aux business games des dirigeants
Il existe des penseurs qui parlent de victoire, d’autres parlent de pouvoir. Carl von Clausewitz, lui, parle surtout de compréhension.
- Comprendre avant d’agir.
- Comprendre avant de décider.
- Comprendre avant de risquer.
C’est cette exigence intellectuelle qui fait de De la guerre un texte étonnamment moderne — et un fondement naturel des wargames militaires comme des business games contemporains.
La guerre comme système complexe
Clausewitz ne réduit jamais la guerre à une suite de manœuvres mécaniques. Il la définit comme un phénomène vivant, traversé par l’incertitude, le hasard, la psychologie, la friction. Sa célèbre formule en donne le ton :
« La guerre est le domaine de l’incertitude ; les trois quarts des choses sur lesquelles l’action est fondée sont enveloppées dans le brouillard. »
Ce brouillard — information incomplète, décisions imparfaites, réactions imprévues — est exactement celui que rencontrent les dirigeants et managers dans le monde de l’entreprise.
La guerre, chez Clausewitz, n’est pas un problème à résoudre, c’est un système à apprendre.
Apprendre sans le prix du réel
Clausewitz insiste sur un point fondamental : on ne devient pas stratège par la seule théorie. L’expérience est indispensable — mais l’expérience réelle est coûteuse, parfois irréversible.
C’est ici qu’intervient la simulation.
Dans De la guerre, il écrit :
« La théorie doit former l’esprit du chef, l’éclairer sur l’ensemble, mais non lui fournir des formules toutes faites. »
Autrement dit : la théorie prépare, mais c’est l’exercice qui forme.
Les officiers prussiens du XIXᵉ siècle l’avaient compris : avant de commander des hommes, on commande des cartes, des pions, des scénarios. Les wargames deviennent alors des laboratoires mentaux où l’on teste, répète, échoue — sans tuer.
Le jeu comme entraînement sérieux
Clausewitz ne parle jamais de “jeu” au sens ludique. Pourtant, il valorise explicitement l’entraînement par la mise en situation fictive. Il note que :
« L’exercice de la guerre en temps de paix est indispensable pour développer le jugement. »
Développer le jugement — non l’obéissance, non la simple compétence technique, mais la capacité à décider dans l’incertain.
C’est exactement la promesse des business games modernes.
Du champ de bataille à la salle de conseil
Ce que les armées ont compris très tôt, les entreprises commencent seulement à l’intégrer :
on ne forme pas des décideurs par des présentations PowerPoint, on les forme par :
- La confrontation à des scénarios complexes.
- La prise de décision sous contrainte.
- La gestion du risque et de l’ambiguïté.
- L’analyse a posteriori des choix effectués.
Clausewitz aurait immédiatement reconnu dans les business games une transposition civile des wargames : des espaces protégés où l’on peut apprendre sans détruire, comprendre sans perdre, ajuster sans catastrophe.
La friction : l’ennemi commun
Un autre concept central chez Clausewitz éclaire puissamment le monde de l’entreprise : la friction.
« Tout dans la guerre est simple, mais la chose la plus simple est difficile. »
Procédures, silos, résistances humaines, délais, malentendus : la friction est partout.
Les jeux de simulation ont une vertu essentielle : ils rendent la friction visible, ils montrent ce qui bloque réellement, ils révèlent les angles morts, ils forcent les dirigeants à composer avec le réel, même dans un cadre fictif.
Conclusion — Clausewitz, théoricien du jeu sérieux
Clausewitz n’a jamais conçu de jeu.
Mais il a pensé la stratégie comme un apprentissage progressif, fait d’expériences, d’erreurs et de répétitions.
Il savait que :
- La décision ne s’enseigne pas, elle se pratique.
- La lucidité naît de la confrontation aux scénarios.
- La maîtrise vient avant l’action, jamais après.
Les wargames militaires ont prolongé sa pensée.
Les business games en sont aujourd’hui l’héritage naturel.
Clausewitz nous rappelle une vérité simple et exigeante : on ne joue pas pour s’amuser, on joue pour ne pas perdre quand cela compte vraiment.
