Michael Porter (né en 1947) est un économiste et professeur américain à Harvard Business School, reconnu comme l’un des penseurs majeurs de la stratégie d’entreprise.
Il se fait connaître dans les années 1980 avec Competitive Strategy et Competitive Advantage, où il formalise les cinq forces concurrentielles et la chaîne de valeur.
Ses travaux structurent durablement l’analyse de la concurrence, du positionnement et de l’avantage compétitif. Au-delà de l’entreprise, il applique ensuite ses modèles à la santé, au développement économique et à la création de valeur partagée.
Michael Porter a profondément transformé la stratégie en discipline analytique, fondée sur des choix clairs et assumés.
Avant Michael Porter, la stratégie d’entreprise relevait souvent de l’intuition, du charisme ou du flair individuel. Après lui, elle devient une discipline structurée, avec des règles, des positions, des choix irréversibles. Avec Porter, le monde économique cesse d’être un chaos.
Il devient un plateau de jeu intelligible.
Le stratège qui a donné des règles au jeu
Michael Porter, professeur à Harvard Business School, est l’un des penseurs les plus influents de la stratégie d’entreprise contemporaine. Ses travaux — notamment Competitive Strategy et Competitive Advantage — ont profondément transformé la manière dont les dirigeants pensent la concurrence.
Porter ne dit pas comment être le meilleur, il explique où jouer, contre qui, et selon quelles règles.
La concurrence comme jeu structuré
Avec son célèbre modèle des cinq forces, Porter montre que la performance d’une entreprise ne dépend pas seulement de ses qualités internes, mais de la structure du jeu concurrentiel :
- L’intensité de la rivalité.
- Le pouvoir des clients.
- Le pouvoir des fournisseurs.
- La menace des nouveaux entrants.
- Celle des produits de substitution.
Ce n’est pas une vision héroïque de la stratégie, c’est une vision systémique.
On ne gagne pas parce qu’on joue mieux, on gagne souvent parce qu’on choisit le bon jeu.
La stratégie n’est pas l’excellence opérationnelle
L’un des apports les plus profonds de Porter est aussi l’un des plus mal compris.
Être performant ne suffit pas. S’améliorer en continu ne suffit pas. Copier les meilleures pratiques ne suffit pas.
Pour Porter, la stratégie repose sur le choix — et donc sur le renoncement.
La stratégie consiste à être différent et cette différence n’est pas esthétique, elle est structurelle, elle crée des avantages défendables, comme dans un jeu où certaines positions sont intrinsèquement plus fortes que d’autres.
La chaîne de valeur : le plateau de jeu interne
Avec le concept de chaîne de valeur, Porter offre aux dirigeants une autre forme de plateau de jeu : l’organisation elle-même.
Chaque activité — conception, production, logistique, marketing, service — devient une case stratégique.
Le sens n’est pas d’exceller partout, mais de coordonner intelligemment l’ensemble.
C’est une invitation implicite à la simulation :
- Que se passe-t-il si je modifie cette activité ?
- Si je supprime celle-ci ?
- Si je change l’ordre, le rythme, la dépendance ?
On est déjà très proche du business game.
Porter et la logique du jeu sérieux
Michael Porter ne parle jamais de jeu, il parle de concurrence, d’avantage, de positionnement, mais tout, chez lui, appelle le jeu sérieux :
- Des règles explicites.
- Des rôles différenciés.
- Des choix aux conséquences durables.
- Des systèmes interdépendants.
Ses modèles sont faits pour être manipulés, testés, confrontés au réel — pas seulement appris.
Les business games trouvent ici leur justification naturelle : ils permettent aux dirigeants de jouer la stratégie plutôt que de la commenter.
Apprendre la stratégie sans risquer l’entreprise
Porter sait une chose essentielle :
les mauvaises décisions stratégiques coûtent cher — parfois trop cher pour être pédagogiques. La simulation devient alors indispensable.
Les business games permettent de :
- Expérimenter des positionnements.
- Tester des arbitrages.
- Comprendre les effets de structure.
- Ressentir la difficulté du renoncement
On ne joue pas pour s’amuser, on joue pour apprendre avant d’engager l’irréversible.
Conclusion — Michael Porter, architecte du jeu concurrentiel
Michael Porter n’a pas inventé le business game, mais il a donné au monde économique ce qu’il fallait pour le rendre possible : des règles, des structures, des choix clairs.
Grâce à lui, la stratégie d’entreprise n’est plus un discours, c’est un jeu sérieux, exigeant, parfois inconfortable — mais profondément formateur.
Sun Tzu parlait de victoire sans combat.
Clausewitz de compréhension avant l’action.
Napoléon de cartes avant le terrain.
Porter, lui, nous apprend ceci : avant de jouer mieux que les autres, il faut savoir à quel jeu on joue.
